他曾单枪匹马闯海外，创造出一个人贡献厂里一半销量的奇迹。此后，37岁当厂长，仅用2年就偿还了3亿元巨债，并一手缔造出营收过1000亿的动力王国。他就是谭旭光，潍柴动力的掌门人。
1961年2月，谭旭光出生于山东潍坊，父亲在潍坊柴油机厂上班。出生之时，正赶上三年自然灾害，全国上下哀鸿遍野，到处都饿死人，但是，作为厂矿子弟，谭旭光却还能吃上白面馒头，一到冬天，一箱箱的带鱼也是少不了的。
说来也无可厚非，作为一家成立于1946年的大型国企，它造过枪炮，更是生产6160、6200等10多种型号的柴油机，尤其是独创的450马达，每秒750转，还能配套发电。所以，无论是在解放战争时期，还是建设社会主义新中国，都为我国做出了巨大的贡献。
谭旭光自然以潍柴子弟为荣。1977年，他从潍坊二中毕业后，干脆子承父业，去到潍柴发动机研究所上班。当时，工厂绵延十里，光员工已经就超过1万人，年产值高达5000万。
别看谭旭光刚刚16岁，却心里有数。他不像其他小年轻喜欢闲扯，而是只顾埋头跟师傅学技术，搞不懂的就问父亲，结果不到3年就把柴油机摸了个门清，“用柴油做燃料，粘度比汽油大，不易蒸发，点然爆发力强，产生功率大，提速快。”
5 年后，21岁的谭旭光成了厂里小有名气的技术专家，“换活塞、喷油嘴、装机油，2小时就能装好一台双吸泵柴油机。”
1987年，厂里响应国家出口创汇的号召，组建外贸小组。脑子灵、嘴皮子利索的谭旭光就被调了过去。英语不会？那可难不倒谭旭光，他隔三岔五跑到青岛与美国海员交流，并坚持天天听英语广播，每天睡觉前还要强迫自己背100个英语单词。
1989年3月，谭旭光随团参加广交会。为吸引老外注意，他熬了3个通宵，画出一幅彩色海报，“彩色的柴油机图片，配合英语文字说明，详细介绍功能、特点。”结果潍柴展台从一帮黑白海报中脱颖而出，吸引了无数来自欧美客户的注意。
这时，只见谭旭光毫不畏惧，用蹩脚的英语与老外连猜测带比划，愣是当场搞定了400多万的订单，28岁的谭旭光就此一炮走红！
一年后，潍柴设立6个海外办事处，这中间当然少不了谭旭光，“常驻印尼，负责开拓东南亚的新市场。”
初来乍到，谭旭光没少走冤枉路。1991年7月，他坐车坐反了方向，问路又说不清话，结果生生走了6个多小时，才回到宿舍。此后，谭旭光的包里永远装着地图和2公斤重的英汉大词典。
那5年，谭旭光头顶烈日，手捧地图，先后走遍了安汶、奥巴诺、巴特姆、班乌鲁、打帕秋恩等3000多个岛屿，奇迹般发展了300多个代理商。
功夫不负有心人，到1996年年底，潍柴在印尼的年销量从刚开始的6台变成了360台，销量则从200万猛增到了4个多亿，谭旭光一个人贡献了厂里一半的销量！也正因为如此，回国后的谭旭光先后担任外贸处经理、处长、副厂长等职务。
不过，好景不长。自1995年开始，由于盲目扩张，我国不少国有企业出现亏损，钢铁、煤炭、汽车等更是出现大面积行业性亏损，“产能低下、产品积压、贷款亏欠。”
潍柴也未能幸免。到了1998年，昔日盈利动辄几千万的工厂，竟然连续6个月发不出工资，更是因为欠息、欠税、欠费等问题，动不动就被断水、断电、断原料，“生产线停工，工人停摆，就快倒闭关门了。”
关键时候，谭旭光推到了台前。当年6月，年仅37岁的谭旭光担任厂长，成了潍柴历史上最年轻的厂长。
可是，工人不管谁当厂长，他们要的是按时发工资，“好养家糊口。”但是，谈何容易，工厂账上只有8万元，各种债务却高达3个亿，负债率高达98%。
屋漏偏逢连夜雨，就在谭旭光发表就职演说的前一天凌晨，厂里发生火灾，“一条KW砂型铸造线被完全烧毁。”
员工议论纷纷，“老天爷狠狠给了谭旭光一个下马威。”
不过，谭旭光天不怕地不怕，6月27日上午10点，演说照旧。对着上千名干部和职工代表，他掷地有声，“15天内补发2个月工资，今后工资一分不欠，1年内企业扭亏为盈！”
台下掌声如雷，“跟着新厂长，有饭吃！”但是，财务总监却后脊背冷汗直冒，“1万多职工，每月光发工资就需要500多万，钱难道从天上来？”
钱自然不会从天上来。会议一结束，谭旭光就直奔一家银行的行长办公室，“能否先贷款1000万，让大家先吃上饭。”“凭啥？1000万打了水漂怎么办？”
谭旭光不不慌不忙，从兜里掏出3张纸，那是潍柴未来3年的改革蓝图，从人事到财务，到销售，句句是干货。“现在借我1000万，年底保证变成存款1个亿，”正是最后这句话打动了那位行长。
其实，潍柴的毛病谁都清楚，“全厂职工1万4千多人，一线生产职工只有3000多，而科级干部却高达750多名，一个干部管4个兵，哪里还有人干活。”可是，谁也不愿意得罪人。
谭旭光是谁？他眼睛里容不下一粒沙子，“必须解决薪资不合理、部门重叠、人浮于事的弊病。”不到一个月，谭旭光就重新划分了工资水平，“2年内，在岗职工只能领工资的60%，而内退职工则是工资的50%。”
内退职工不干了，100多号人围在工厂办公室门口讨说法。还没等谭旭光解释，一位40多岁的退伍军人拍案而起，“有本事你们就上一线，没本事乖乖回家！”
到了1999年初，谭旭光又大幅裁减管理人员，“53个科室砍到35个，349名干部免职，400名管理人员分流。”
在岗的干部也不轻松，谭旭光推出的是360度考评，“对考核排后面10%的干部亮黄牌，第一年不称职取消年薪，第二年不称职就直接下岗。” 富余出的薪资去哪里了？当然是流向一线，“业绩高、提成就高，上不封顶，年收入可以超过管理层。”
但是，内部刚刚稳定，外面又有了麻烦。1999年5月，9个老客户同时宣布弃用潍柴的发动机。谭旭光急了，亲自上门询问原因。一问，原来是售后部和生产部因为质量问题来回踢皮球，“一直没修好。”
谭旭光怒了，一方面给客户承诺一个月修好，同时立马处分所有的责任人，“工资减半，主管降职！”还不不算完，1999年9月，谭旭光召开千人大会，把300台有瑕疵的发动机当场砸毁，“砸它们，是为了我们将来的饭碗不被别人砸掉。”
很多员工这才算明白了，谭旭光那句“干部能上能下，员工能进能出、薪酬能高能低，”不是说着玩的。很快，工厂出现了久违的车水马龙的忙碌景象。是啊，今天不努力工作，明天就努力找工作。
效果立马显现，一年以后的2000年，潍柴年销量回升到了3个亿。
还清了债务，谭旭光马上着手潍柴未来的发展。彼时，国内能把重型大功率柴油机做好的没几家，“玉林柴油机主打省油、噪音小；大连柴油机性能稳定、比较耐用；而锡柴兼备两家之长，在市场上也有一片天地。”
如何让老用户离不开潍柴？如何让新用户选择潍柴？如何让潍柴在不同的领域抢占市场？谭旭光权衡再三，最后决定从战略、销售、产品、资本四个方面同时发力。
首先，重新进行战略定位
要穿越市场周期，就必须适应不同的行业。2002年初，谭旭光提出新的战略定位，“要从卡车发动机向工程机械发动机、船舶发动机延伸。”
为此，谭旭光集中了全工厂的科研力量，耗时5个月，一举攻克扭矩储备、负荷变化、气温变化、抗震性等10大难题，成功研发适用于工程机械的斯太尔发动机，“马力大，上坡省力”，“低喷油，省油30%”，“噪音低，不会损伤听力。”
正是凭着那款发动机，谭旭光一举拿下国内排名前五的工程机械集团。
其次，发力销售
只有感动自己，才能感动客户。那段时间，谭旭光一年有一大半在全国各地跑。
2002年9月，他去长沙谈判，结果路上出了一场车祸，断了4根肋骨。在医院住了27天后，谭旭光再也熬不住了，最后打着绷带一瘸一拐跑去见客户。那次，客户真的被感动了，“一把手如此敬业，潍柴怎么能做不好?”当场就签署了5000万的合同。
2年后的2004年，国内房地产业蓬勃发展，钢铁、水泥、矿产需求量节节攀升，大型工程机械、重卡运输工具供不应求，潍柴的春天也终于来了，销量翻了4番，营收一举突破100亿。
2004年3月，谭旭光终于扬眉吐气，他带领潍柴动力在港交所成功上市，市值一度达到563亿。
第三，创新，创新，再创新
上市只是起点，谭旭光很清楚。“花1个亿买设备，不如花1个亿买人；花1个亿买人，不如花1个亿送人出去。”2005年初，谭旭光选派了200个技术员远赴德国凯奥集团学习。
同时，他还在世界3大柴油发动机技术高地之一的奥地利建立研发中心，跟踪内燃机的最新研究成果，常驻20位工程师在奥地利。
没有花钱的不是。2005年3月，潍柴一举推出自主研发的蓝擎动力，“使用寿命提高50%，起步增速提高40%，噪音降低3分贝，可满足15种不同工程机械车的配套服务。”
一年后，容量12升、功率高达480马力的WD12型号发动机问世，“专为重型商用车量身打造，功率覆盖336马力到480马力，低油耗、低排放、绿色环保。”
让人拍案惊奇的是，潍柴WD12型号可以在青藏高原、海南等高温、漠河等寒区通畅无阻。
正是凭借这2款新品，一举奠定了潍柴在发动机市场的江湖地位，营收也成功突破500个亿。
第四、借助资本的力量做强
2005年的8月，谭旭光以10.2亿的代价成功拿下湘火炬，成为当时证券史上最大的现金收购案，“谭大胆”的外号不胫而走。
要知道，湘火炬可是当年资本大鳄德隆旗下赫赫有名的上市公司，控股陕重汽、法士特和汉德等10多家企业，“陕重汽是15吨重卡的行业老大，法士特重型变速箱位居全球第一，汉德重型车桥是中国第一。”
当时的竞标条件也非常苛刻，“10天内交2亿现金，剩余中标款10日内打入账户。”最后，谭旭光出奇制胜，他联合山东本地的5家大型国企，成立潍柴投资，共同注资16.8亿资金，愣是上演蛇吞象，一举拿下了湘火炬。
事实证明了“谭大胆”决策无比正确，“收购湘火炬后，潍柴拥有了一条最完整的重卡产业链，从发动机、变速箱、车桥，到整车生产，潍柴拿下了5个领域的第一。”
2006年以后，谭旭光将目光投向海外，开启收购之旅。
2009年，收购法国博杜安公司，填补了15升以上大功率船舶发动机的空白。
2012年，拿下全球最大的豪华游艇制造企业——意大利法拉帝集团。
2013年，战略重组德国的凯傲集团，成功获得2大核心资产，“一个是林德液压，全球最高性能的液压技术；另一个是全世界排名第二的叉车业务。”
2016年，引进海外人才300多名，在德、美、英等5国的10个地区建立了30多个研发中心。
如今，潍柴动力形成动力总成、商用车、汽车零部件3大产业协同发展的新格局，旗下拥有陕重汽、法士特、株洲湘火炬、牡丹江富通等40多家子公司，发动机产品的市场占有率高达82%，一年的营收突破1000亿。
“喜欢斗牛士，凡事敢争先。”这就是把发动机卖得比房地产都赚钱的谭旭光。
